江南春:創造價值比拉高估值更重要
2018-06-17

? 江南春??

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“你有多大,取決于你能幫別人做多大,你的市值取決于你創造的價值。我們只能在為別人創造價值的時候實現自己的意義。

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“未來十年,無論是并購上市,還是走上其它更好的發展道路,我們都是在為別人創造價值的時候實現自己的價值。因為,生意本身就是幫助你發現生活的意義。

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注:本文改編自分眾傳媒創始人、董事長江南春在2018中國物業管理資本·上市·并購高峰論壇上的發言

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今天我要給大家分享分眾傳媒的發展歷程。分眾是中國第二大媒體公司,中國TOP 100企業中大概有83個企業品牌選擇了分眾作為合作伙伴。分眾傳媒的主要業務基本上是電梯電視、電梯海報、影院媒體,我們是在一個空間里面發展業務,把廣告植入進空間里面,讓其成為人們生活的組成部分。

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創業艱難

分眾業務的源起首先是來自于價值創新,公司抓住了一個趨勢,就是城市化。

15年前,中國的城市化進程不斷提速,而城市化最大的特點就是造樓,每棟樓背后都有電梯。我當時就想,城市化的發展方向是不會變的,而電梯作為城市的基礎設施,分眾傳媒如果能創新性地發明電梯媒體就一定會引爆市場。但是,今天的社會已經發生了巨大的變化,那么,今天什么是基礎設施呢?微信、微博是線上基礎設施;在線下,電梯、影院是基礎設施。

我從事了25年廣告事業,我認為廣告是反人性的東西,沒有人愿意看廣告,大家看電視都是看節目,看手機主要是看資訊、內容,沒有人喜歡去看廣告。廣告對大家來說是一種打擾,所以我覺得廣告一直是一個挑戰性很強的行業。但是,我后來發現有一個特點,就是消費者會在什么時候看廣告呢,比如說等電梯、坐電梯的時候會主動看,因為那個時候廣告不是打擾人,而是幫人打發無聊的時間,還是能處理尷尬的一種選擇。比如說,我們和一位女士同乘一部電梯,在電梯里,我能盯著她看嗎?不能,我只能看廣告。所以,我覺得我們分眾傳媒解決了一個社會問題,至少讓廣告回到了一個它應該去的場景,對消費者不是打擾,是很好的陪伴,對廣告主來說這也是更有效率的傳播形式。而且,這也為我們物業服務企業、社區業主創造了一定的經濟收入。我們解決了一個社會問題,而且形成了多方共贏的局面,這就是分眾傳媒存在的價值。

當我有了主意后,因為相信所以看見。但是現實是非常殘酷的,2002年,我開始做廣告代理公司,我把五千萬元一次性投入到我認為對的事情上去。賺五千萬元真不容易,但燒五千萬元真的很容易。分眾創立的時候正好遇上SARS,公司創立后的5個月中,我幾乎燒光了所有的錢。每天晚上,我都能驚出一身冷汗,我覺得不是錢在燒,而是在燒自己的青春歲月。而且那時候SARS沒有停下的跡象,但我們很幸運,遇到了軟銀公司。那時候,我們和軟銀在同一層樓辦公,有一次加班中,我遇到了軟銀公司的人。他們問我為什么不回家,你們公司為什么每天晚上燈火通明?我就把我們公司的情況和他講了,并跟他講我正在搞的這個東西是對的,然后,軟銀公司的老板跟我說,你既然已經投了五千萬元,我陪你投五千萬元!”

軟銀公司的五千萬元對我們來說是續命錢,到年底我們的業務就開始做起來了,但是錢又被我們燒光了。后來,鼎暉公司給了我1250萬元美金,我們公司拿這筆錢繼續發展,過了九個月又燒完了。所以我覺得燒錢真的是很容易的。到了20049月,高盛給我們公司三千萬元美金,我終于覺得公司安全了。到了2005年,分眾終于在美國納斯達克上市。

所以,我覺得一路走過來,雖然大家看到的是公司快速的發展,但背后其實是九死一生的故事。

當你努力到無能為力的時候,上帝會為你打開一扇窗。

我感覺到專業的投資機構在價值發現方面確實有獨到的眼光,他們在全球沒有的模式當中看到了我們的價值,后來他們賺了幾十倍。所以,如果沒有軟銀,沒有高盛,可能也沒有分眾傳媒今天的成就。

并購往事

2005年,我們用1.83億美元收購了框架傳媒。同年,我們又用3.25億美元收購了聚眾傳媒。在中國今天的市場上,分眾傳媒在電梯電視領域占有95%的市場份額,在電梯海報市場上占有70%的市場份額。正是因為我們十幾年之前付出了巨大的代價收購了這些公司,分眾傳媒才有今天的市場份額。但是反過來說,收購兼并是會上癮的,你會發現非??燜俚氖展汗倘荒蓯蠱笠檔囊滴裱桿俜⒄?,但也會有一系列問題。譬如在一些地方,我們派出去的好多員工去了收購的公司后又被遣送回來。但是,我覺得這都不可怕,因為我們做了正確的事情,這會讓你的業務更熟練。2006年,分眾的市值漲到了86億美元。

在這個過程中,我懂了一些收購兼并的道理。但是,在我們自以為懂的時候,我們又收購了中國最大的互聯網廣告公司以及可能出現的十多個這樣的公司,每個人都說我們的業務是可持續的,但是事實證明我們后來收購的這些公司基本都是。因為我們收購之后,這些人在三年承諾利潤期之后都跑出去再開公司,他不是用他自己的名字開的,而是以他的親屬的名義開的,根本沒有辦法控制。

資本市場的市值管理也是一個需要非常小心的問題。

雖然收購兼并之后,PE(市盈率)升高的非???,但我們看不到業務的整合,看不到業務與業務之間的協同性。其實,如果我們只是想把PE(市盈率)做高,那么,我們為什么要收購互聯網廣告公司呢?因為那時候,很多老外的基金經常跟我們講的是,互聯網是無限增長的,他們對互聯網無限的東西給出了更高的估值。所以,我們把自己的公司從原來最大生活空間媒體的定位改成了數字化媒體,開始進軍手機、互聯網領域。這些非常符合美國投資家的想法,他們內心無比愉快。但是,隨后我發現,

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其實我們做的這一切的努力跟我們的基因是不一樣的。我們想把故事講得很完美,這樣可以吸引投資市場的目光,但是當我們動機不純的時候,其實我們已經陷在坑里。

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2007年,我們收購了20多個公司,到2008年金融?;嫉氖焙?,公司股價狂跌,公司市值從86億美元一直跌到6億美元。他們也沒有跌停板,我們就形成了集體性的減倉。所以,我們講的故事再完美也只是故事,最后回到終點,你是啥還是啥。我的另外一個體會就是我們不能為了收購而收購,如果收購動機不純,你會發現盲目收購其實吃進來的都是毒藥。而且,我覺得如果我們收進來的公司和自己原來的公司業務能力不匹配,最后要付出很大的代價。2007年,我們收購了20多個公司之后,我當時成了20多個公司的董事長,開會我都來不及。最后,這還導致企業的主業非常模糊,人員的精力非常分散,內部人員離開之后留下空殼,自己埋的雷還得自己扛,所以我覺得企業還是要聚焦自己的主業,不熟悉的領域不要去做。這是我們付出80億美元的學費所收獲的道理。

第二,我覺得沒有戰略協調的收購是舍本逐末,另外所有的收購發心不可不正,這個世界是有因果的。

2009年,我做的第一件事情就是把與分眾傳媒主業不相關的業務全部砍掉,只留下了我們最聚焦的主業。總體來說,我們2007、2008年的時候主要是橫向收購,2009年之后,我們是垂直發展,然后越挖越深,看見了很多變革的機會。所以,我覺得所有的市值管理都是要建立在價值再創造的環境當中,沒有價值創造的市值管理是無本之木。如果你只是為了更加好看的報表而去收購,還不如聚焦主業。現在,我們已經掌握首爾2/3的電梯,我們已經進入印度尼西亞、新加坡去發展,我們可以15年、20年地繼續做下去,我們希望全世界都能看到中國的這一廣告模式。實際上,從2009年開始,經過10年的努力,我們已經讓電梯媒體在中國從非常邊緣變得非常主流。在全世界范圍內,紐約廣告節給我們的是最具價值媒體獎。在倫敦,我們獲得了實效媒體大獎。我們原創的商業模式贏得了世界的尊重。

實現共贏

我們堅持追求長期發展和多方共贏的原則。近幾年,我們發現社會上有很多賺錢的東西,像小額貸款、區塊鏈。社會上的新名詞不斷出現,但我在公司內部反復講,我們不追風口,不忘初心,不盲目投資,我們相信自己的專業,所有的事情要共贏,然后不斷的迭代,做到可持續。

2009年到現在,我們公司的市值又增長到了一千多億元,我們開創了封閉空間中比較強制性的媒體,消費者主動看的媒體。總之,分眾傳媒做的很多東西,如果你靜下心來看,每個都有被改造的可能。

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所以,你有多大,取決于你能幫別人做多大,你的市值取決于你創造的價值。我們只能在為別人創造價值的時候實現自己的意義。

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分眾是把電梯變成了媒體空間,昨天我提到,物業的管理環境當中,所有的開發一定要有度。我們既然是電梯媒體生態的開創者,就必須維持這種價值。如果電梯里面兩三塊宣傳展板,再放個屏幕,就會令人眼花繚亂。我看到有的電梯里面有六塊板,最后再放上去一塊也不知道是什么。所以我覺得開發電梯媒體一定要尊重媒體生態。如果消費者只記得電梯這么亂,也會覺得這個環境不舒服。而且這對不動產價值來說,也是一種損失,可能會把房價拉低。

所以,我覺得所有的開發還是要共贏,如果超過了承載,有的廣告,可能對各方都是一種傷害。今天,許多物業服務企業都要上市,我們怎么為物業服務企業創造更大的價值是值得思考的問題。分眾傳媒當年的目標就是為了創造利潤,在公司進入發展中期以后,分眾的發展目標是和用戶、客戶、合作伙伴一起發展,實現共贏。我們的客戶成長得好,在中國經濟大潮中取得領先優勢才是我們的優勢。用戶看了我們的廣告之后覺得不煩,我們才有長期生存的可能。我相信,分眾傳媒能夠和物業服務企業長期共同發展,開創美好未來??凸鄣慕?,我們這一代是付出代價的一代,我們不懂什么生活情趣,我們只懂不斷的奮斗。所以,分眾傳媒的發展目標,還包括給我們的下一代更好的未來。

未來十年,無論是并購上市,還是走上其它更好的發展道路,我們都是在為別人創造價值的時候實現自己的價值。因為,生意本身就是幫助你發現生活的意義。

     
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